Iniciándose en un mercado local en China, hoy en día podemos realizar el balance crítico que el COVID-19 ha contaminado a todos los continentes en un tiempo récord, llevando en una crisis sanitaria, económica y social. Así mismo, la reacción en cadena de los efectos de la pandemia sobre la economía ha generado mucho desconcierto con respecto a nuestras interdependencias en un contexto globalizado. En el mercado, la transformación de la cultura empresarial de gestión de las cadenas de suministro se está convirtiendo en una necesidad en la era post COVID-19.
A nivel mundial, las cadenas de suministro se han desarrollado según una lógica de reducción de costos constante. La calidad del producto y la valorización de las relaciones en la cadena no son la prioridad. Entre otros, esa estrategia resulta en un riesgo de concentración significativo en términos de proveedores y de geografía. En efecto, el COVID-19 ha arrojado luz sobre un fenómeno que solo estamos empezando de medir la proporción de los efectos: las interdependencias crecientes en un mundo globalizado. Este desafío plantea cuestiones relacionadas a nuestros hábitos de consumo y la estrategia global de gestión de cadenas de suministro.
En muchos países europeos, por ejemplo, hasta hace unas semanas la mayoría de las mascarillas sanitarias eran importadas de China. Pero debido a la escasez momentánea que surgió al inicio de la pandemia, esa dependencia de abastecimiento se volvió durante el COVID-19 en un golpe fatal que incrementó la crisis sanitaria. Es más, la precipitación de los países a implementar restricciones masivas prohibiendo exportaciones de suministro médico, está perjudicando el mercado común en la Unión Europea y creando disputas entre naciones, que parecen prácticas de estafas e incluso de “piratería moderna”.
Los Estados Unidos encarna el peor ejemplo a través de la política “America First” de Donald Trump, quien al inicio del mes ordenó dejar de exportar hacia países latinoamericanos, insumos médicos como mascarillas y respiradores de la multinacional 3M Company; conociendo que esta compañía es la fuente principal de suministro para la región.
Otro ejemplo es China, que después de algunos meses del inicio de la crisis aprovechó el uso de las mascarillas sanitarias como un arma geopolítica para limpiar su imagen y promover mundialmente su liderazgo político. Efectivamente, se constató que desde enero 2020, con la expansión del COVID-19, se propagó un sentimiento anti-chino, alimentando xenofobia y al mismo tiempo ansiedad con respecto a las prácticas de desinformación y métodos poco democráticos de este gobierno con su población.
Esta idea de dependencias aplica perfectamente para Colombia y sus productos alimenticios. En un contenido publicado por El Tiempo, en enero de este año, el DANE afirmó que “el país está importando más de lo que exporta”, allí mismo, se confirmaron las estadísticas de la DIAN, en el que se aseguró que “los productos alimenticios y animales son los que más se importan en el país y, solo en noviembre del año pasado, tuvieron un incremento del 11,4% lo que representa una suma de más de 400 millones de dólares CIF.”
Se debe tener presente que una dependencia fuerte para productos alimenticios es aún más peligrosa en una época en la cual los expertos de la salud pública alertan sobre los riesgos de nuevas enfermedades infecciosas. Riesgos que van aumentando en las próximas décadas a causa del cambio climático (la malaria es un ejemplo), así como la mayor proximidad entre los seres humanos y animales exóticos debido a la deforestación masiva.
Desde el punto de vista del mercado, se espera entonces que las empresas mejoren urgentemente el conocimiento que tienen de su cadena de suministro para poder evaluar los riesgos y volverse más autónomas en caso de que falle algún un proveedor estratégico.
Entonces, ¿cómo empezar el cambio?
A corto plazo, en términos de estabilización interna (en la cadena de suministro) James B. Rice en su artículo en la Harvard Business Review aconseja a los empresarios usar sus reservas de seguridad, sus fuentes alternativas, y trabajar con los proveedores para solucionar sus cuellos de botella. Cuando las soluciones rápidas no son posibles, la recomendación es co-desarrollar planes, introducir compromisos intermedios y sobretodo, comunicar su estrategia a todas las partes interesadas relevantes.
Otra sugerencia para los empresarios es asegurarse que entiendan plenamente las vulnerabilidades críticas de su negocio y que actúan en consecuencia para distribuir el riesgo. Esa estrategia implica realizar un mapeo de sus proveedores para evaluar sus impactos en cada fase. Como afirma Rice, en términos de resiliencia el peor escenario es cuando un negocio depende de un proveedor con única instalación y una participación amplia en el mercado mundial. Es decir, la mayoría de las manufacturas tecnológicas dependientes de las fuentes de suministro en China.
A largo plazo, esta perspectiva también implica “cambiar el chip” y empezar a ver sus proveedores como alianzas auténticas, con las cuales se comparta riesgos e intereses comunes – sean financieros, sociales o ambientales. Hay que buscar formas para distribuir el riesgo para no quedarse en una dinámica de subcontratación.
En una columna publicada en el periódico francés Le Monde, Elvire Regnier-Lussier, Oficial Jefe de Adquisiciones del grupo agroindustrial internacional Avril, comenta las innumerables razones para no comprar al precio más bajo. Pero llegar a una cadena de valor más resiliente implica cambiar una cultura empresarial establecida durante décadas, sobre adquisiciones de bajo coste y licitaciones a su punto máximo. Su visión es terminar con las relaciones de poder predominantes para facilitar la creación de un valor común, y no tener como único objetivo la reducción de precios.
En otros términos, urge una dinámica de abastecimiento más distribuida, rastreable y diversa geográficamente – que permitiera al mismo tiempo mantener una economía de escala. Esas prácticas implican también apostar sobre lo local e invertir la tendencia de depender tanto de pocas mega-fábricas.
Por último, destacamos la implementación de nuevas cadenas de suministro frente a crisis exógenas en las que el elemento central resultante es la gestión de los recursos naturales.
El COVID-19 ha puesto de manifiesto nuestra dependencia y la dirección en la cual queremos desarrollarnos: lo digital. Hasta el punto de que, en el contexto de una crisis ecológica aún más profunda, la solución que se está promoviendo es una transición energética basada en los llamados “metales raros”, claves para alimentar la alta tecnología.
Pero tenemos siempre que tener en cuenta que esos metales raros son mayoritariamente suministrados de China y representan casos reales de dumping social y ecológico. Así estamos creando nuevas dependencias económicas y desplazamos de cierta forma el problema de la contaminación y del agotamiento de los recursos naturales.
Una gran parte de los expertos incluido el Banco Mundial lo repiten: la solución no se encontrará en una transición tecnológica basada en los metales raros – que está reemplazando el petróleo, que a su vez sustituye al carbón. Tenemos que dar un salto a nivel cultural y personal sobre nuestras maneras de consumir y, en consecuencia, a nivel empresarial, repensar profundamente las cadenas de valor.
Louise De La Rubia
ESG & Sustainability Leader
Bibliografía
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