¿Negocios reales o start ups de papel?

El problema de creer que el crecimiento lo soluciona todo.

Desde hace unos años, hemos evidenciado la notable evolución del ecosistema emprendedor en Colombia; noticias que sólo se desarrollaban en la tierra del tío Sam empezaron a permear la zona sur del continente americano. Enormes rondas de inversión, valoraciones de compañías salidas de un cuento de hadas y planes de expansión que a una lectura desprevenida cautivan y sorprenden.

Para entrar en materia y dejar claro mi punto, hablaré específicamente de compañías de base tecnológica, dueñas y protagonistas de los titulares en materia de rondas de inversión en etapa temprana y donde vale la pena hacer un ejercicio reflexivo que de alguna manera ayude a generar conciencia en las presentes y futuras cohortes del emprendimiento en nuestro país. 

Ahora bien, ¿qué hace tan atractivo emprender en un modelo de negocio, donde los canales y plataformas digitales son el principal punto de interacción entre servicios, productos y usuarios? Sencillo, las bondades en materia de adquisición de clientes a través de internet son abismalmente superiores a los canales off-line y algunos tradicionales, lo que permite experimentar altísimas tasas de crecimiento en cortos períodos de tiempo, lo que también conocemos como tracción. 

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Hasta acá todo está bien, pero ¿qué sucede cuando un equipo emprendedor dedica todo su tiempo y energía en una adquisición de clientes sin medida alimentada por el objetivo único de crecer y “soportar” un atractivo valor de compañía en una ronda de financiación? probablemente sólo una cosa, el olvidar o dejar de lado la premisa fundamental que valida si existe o no un negocio de verdad, o en otras palabras, si el modelo de negocio tiene un soporte básico financiero: margen bruto o contribución marginal positiva. 

Finalizando la década de los noventa y primeros años del nuevo milenio, las compañías emergentes que lideraron la revolución digital, como Microsoft y Google (por citar un par de ejemplos), no tuvieron que preocuparse mucho por eficiencias operativas, realmente no había mucho por optimizar. Eran pocas las iniciativas de esa índole, y el nivel de disrupción creado era de tal magnitud que la misma “rareza” de sus productos, para esa época, y la masiva adopción que tuvieron a nivel global generaron unos márgenes de contribución de ensueño, que bastaron y sobraron para sentar los cimientos de las compañías actuales y potencias en materia tecnológica con mayores rendimientos financieros de la economía moderna. 

Hasta este punto de la historia todo iba bien, pero la revolución tech empezó a devorarse el mundo impulsada por un acelerado proceso de recambio tecnológico y digitalización, anclando negocios tradicionales a lo que hoy coloquialmente llamamos ciberespacio. Y todo cambió, el software pasó de ser el gran protagonista al mejor de los actores de reparto, como un componente clave del servicio o producto ofrecido, siendo sin duda alguna el elemento disruptor, pero perdiendo su capacidad histórica como la fuente de contribución marginal que solía ser. No importa cuánta tecnología adhiera un nuevo modelo de negocio para ofrecer sus productos, siempre tendrá que aterrizar en el terrenal mundo de lo humano; Airbnb necesita arrendatarios, Uber conductores, Amazon enormes bodegas de almacenamiento y WeWork edificios enteros para alojar a miles de personas reales. 

No importa cuánta tecnología adhiera un nuevo modelo de negocio para ofrecer sus productos, siempre tendrá que aterrizar en el terrenal mundo de lo humano.

 

Un alto porcentaje de nuevas empresas y emprendimientos de base tecnológica nacen pensando que son puramente tecnología, pero les cuesta reconocer que cuentan prácticamente con las mismas estructuras operativas y costos de operación frente a aquellos jugadores tradicionales en las industrias que buscan e intentan transformar. Y aunque el crecimiento puede solucionar muchos de los problemas en una empresa joven, su poder no tendrá efecto alguno cuando se trate de carencia en contribución marginal.

Sin querer confundir al lector, no pretendo afirmar que tener pérdidas al final de un ejercicio fiscal esté mal (muchas empresas lo hacen), pero presentar una pérdida a nivel de margen de contribución y no tomar las medidas necesarias e inmediatas para corregirlo, si lo está.    

Entonces, ¿qué lecciones podemos compartir cuando de emprender se trata sin caer en la tentación de sólo buscar un crecimiento estrepitoso? Tres opciones prácticas a continuación:

1. Dominemos los unit economics del modelo de negocio. No es un ejercicio sencillo sobre todo en etapas tempranas, donde las atribuciones en materia de costos y erogaciones se presumen en bultos de información y en suposiciones que deben ser confirmadas post ejecución. La clave dependerá de realizar un ejercicio juicioso de proyecciones financieras con el mayor nivel de detalle posible, en el que sus usuarios tengan la capacidad de confrontar y rápidamente corregir si fuese el caso para avanzar en un modelo financiero confiable.
2. Aprendamos a una escala que podamos manejar, entendamos la operación del negocio antes de pretender una expansión, bien sea geográfica, de mercado o de producto; y hagámoslo con el equipo y mejor talento humano posible. Pretender un enderezamiento en materia de costos y margen de contribución cuando se está a una escala masiva de crecimiento es prácticamente imposible; muy pocas empresas lo logran, y generalmente se encuentran fondeadas con altos montos de dinero que financian esos dolorosos procesos de recambio.
3. Brindemos productos con impacto en su mercado y que el mismo esté dispuesto a pagar un precio adecuado por ello, que genere margen. No importa que el modelo de negocio presente pérdidas derivadas de un natural desbalance entre el margen de contribución y los gastos mínimos requeridos para operar en etapas tempranas, la sostenibilidad financiera llegará pronto con una adecuada estrategia de crecimiento y economías de escala.

Los mercados son en esencia elásticos, y generalmente tienen memoria; los inversionistas profesionales empiezan a tener un apetito más agudo cuando de riesgo y crecimiento se trata, buscando modelos de negocio atractivos con planes de crecimiento ambiciosos y financieramente viables.

Si usted, está pensando en emprender y construir empresa, de base digital o no, es clave empezar con una mentalidad de contribución marginal positiva, solo así podrá crear las bases de un negocio real y no de una start-up de papel.

 

Felipe Llano
COO & Cofundador de Sempli.co